机械厂倒闭，很少是因为没订单，更多是因为现金流断了：货发了、钱没回，料要现款、工资要月结。把账期、票据与库存三件事管住，比多接两个单更重要。
一、先算清现金转换周期
现金转换周期 = 存货周转天数 + 应收账款周转天数 − 应付账款周转天数。机械行业常见的数字是：存货 90 天、应收 120 天、应付 60 天，周期约 150 天。
这意味着每做 100 万元生意，要有约 40 万元的自有资金垫在里面。周期越长，需要的垫资越多，扩张就越依赖外部融资。缩短周期的每一个环节，都是在给自己释放现金。
二、账期不是越短越好，要分层管理
客户按付款能力分三层：现款或月结的优质客户、账期 60–90 天的常规客户、账期超过 120 天的高风险客户。不同层级给不同的价格与额度。
高风险客户不是不做，而是要设信用额度与停供线：欠款超过额度就暂停发货，而不是等财务月底才发现。把规则提前告知客户，执行时反而少些争议。
三、票据：贴息成本要算进报价
收到银行承兑汇票，不等于收到现金。6 个月期的银票，提前贴现的利息通常在年化 2%–3.5%，这部分成本要么计入报价，要么在合同中约定由谁承担。
商业承兑汇票的风险更高，本质是企业信用。接收前应评估开票方的资信，必要时要求对方提供担保或改为银票。把商票当现金用，是很多企业现金流断裂的起点。
四、备料占用：库存是现金的另一种形态
原材料、在制品、成品三项库存，占用的都是现金。机械厂的典型问题是：为了应对急单，把常用规格备得很足，结果形成呆滞；定制件又常常缺料，交期一拖再拖。
改善方法是按“消耗频次×采购提前期”分类：高频长周期件多备，低频件按单采购；在制品按工序节拍控制，避免半成品堆在车间。库存周转天数下降 15 天，相当于释放年销售额 4% 的现金。
五、三个月的现金预测表
建议每周做一张 13 周现金预测表：按周列出期初余额、预计回款、必付支出（工资、料款、税费、利息）、期末余额。预测不必精确到元，但要能看出哪一周会紧张。
提前两周发现缺口，可以安排贴现、催收或延迟非必要支出；等到发工资前一天才发现，只能借高息资金。现金流管理的价值，就在这个提前量。
落地清单
- 计算现金转换周期，明确每 100 万销售需垫资多少
- 客户按付款能力分三层，设信用额度与停供线
- 银票贴现利息计入报价或合同约定承担方
- 谨慎接收商票，评估开票方资信
- 库存按消耗频次与采购提前期分类管理
- 每周更新 13 周现金预测表，提前发现缺口
常见误区
- 只看利润表不看现金流，账面盈利却发不出工资。
- 为接大单放宽账期，未设额度，一家客户拖垮全年现金。
- 把商票当现金记账，到期无法兑付才发现缺口。
常见问题
问：客户要求 6 个月账期，怎么判断能不能接
答：先算这笔订单的垫资额与资金成本，再看该客户的历史回款记录。若垫资超过月均现金流的三成，建议要求部分预付或缩短账期。
问：库存降下来会不会影响交期
答：会，但影响可以通过分类管理控制。高频件保持安全库存，低频件与客户约定交期，比全面压库更现实。
写在最后
现金流是机械厂的生命线。把周期算清、把额度设好、把预测做实，订单才有意义。
